摘要：基于“碳中和”發展要求，電力企業面臨產業結構優化大勢。為應對該變局帶來的行業沖擊，除制定適應企業發展節奏的綠色低碳發展目標外，打造與戰略目標契合的組織結構和人才隊伍成為重中之重。面對電力企業人才隊伍素質缺員、人才培養模式落后和薪酬水平競爭不足等現象，電力企業亟需進行組織結構優化和人才盤點工作，培養復合型人才；采用“2S2D”培養模式為員工設置個性化、精益化職業成長路徑；優化薪酬結構，引入“多元化績效激勵機制”，給員工漲薪提供空間。

關鍵詞：碳中和，電力企業，人力資源管理

一、“碳中和”對電力企業提出人力資源管理新要求

為實現“零碳中國 ”的美好愿景，未來幾十年我國需要開展持之以恒的減碳舉措，碳中和轉型早已不是“可選項”，而是如箭在弦的“必選項”。作為工業大國，我國碳排放總量大且呈上升趨勢，在保障經濟增長的同時實現“碳達峰、碳中和”任務，電力企業面臨著“減排”的嚴峻挑戰。具體表現為三個方面：1.提升電力系統靈活性；2.加速淘汰煤電存在實際困難；3.可再生能源成本依然偏高。

面對這些挑戰，在宏觀層面上電力企業需大力推動產業結構優化升級，建設綠色低碳產業體系；在微觀層面上，不僅要在產業轉型過程中明確企業的發展定位和戰略目標，而且要配備能夠高效實現戰略目標的人才儲備軍，思考如何發揮人力資本價值。這就要求：1.在“廣納賢才”時制定人才吸引策略，設計清晰的職業發展通道；2.在“百年樹人”時制定人才培養策略，制定靈活的、個性化的培養模式；3.在“人盡其才”時制定人才使用和留存策略，提供富有激勵性的薪酬機制。

二、電力行業人力資源管理面臨的現狀

作為電力企業人力資源管理重要領域，薪酬管理制度在發揮保障職能方面綽綽有余，但員工激勵作用明顯不足，甚至在吸引和培養人才中已經淪為桎梏，嚴重削弱了電力企業人力資源的可持續發展。當前，國內電力企業普遍存在“結構滿員、素質缺員”現象，同時在“技術賦能”和“資金賦能”兩個方面存在動力不足，這是導致人才流失、人力資源管理困難的最主要原因。

（一）人才隊伍存在素質缺員

與結構性缺員不同，素質性缺員指的是員工的知識和技能與企業戰略發展不匹配，表現為員工學歷高但專業水平低，專業人才多但復合人才少。素質缺員情況一方面會導致電力企業人力資源普遍保持靜態結構，對外部環境變化敏銳性不足；另一方面會導致企業自主創新動力不足，產品更新速度滯后。追溯電力企業員工發展全流程，發現這種結果源于：1.在員工招聘過程中重視應聘者的電力知識背景，忽視人才的復合型專業水平；2.在員工培育過程中重視員工的崗位勝任力，忽視員工多樣化技術操作能力和數字化水平；3.在工作安排過程中習慣于“老人做老事”，傾向于讓員工重復處理某模塊工作，忽視培養員工的全部門、全方位、全流程管理能力，極易打壓潛力股的創新能力。

（二）人才培養模式落后

師徒帶教模式導致員工質量參差不齊，呈“K”字型發展。在電力這類技術密集型的工程行業中，企業多采用師徒帶教模式培訓新員工，這種培訓模式的優勢在于培養成本低、周期短。但是培養結果的最顯著特征就是：師徒同質、師徒同路，新員工的成長速度、技術水平和職業發展高度取決于師傅的能力和職級。在這種培養模式下，新員工的發展方向呈現高-低兩極分化，不符合公平發展的原則、且不利于員工全面發展。此外，在這種培養模式中，師傅處于“說一不二”無可撼動的地位，師徒地位不對等的情況會限制新員工發揮創新性思維和個性化發展方向，繼而影響企業整體創新能力。

（三）薪酬模式缺乏激勵性

電力企業固有的崗位薪點工資制、崗位技能工資制逐漸開始阻礙人力資源管理工作效率，甚至難以發揮激勵作用。原因主要在于沒有采用專業化的薪酬分配方法，導致薪酬待遇與經濟效益聯系不夠，缺乏內部公平。相較于平均主義大鍋飯的分配模式，崗位薪點工資制、崗位技能工資制曾經在調動員工工作積極性、推動電力企業增產創收方面發揮過巨大作用。但是，隨著企業產業結構轉型升級對人才素質要求的提高，這種以貢獻定薪和以技能定薪的薪酬管理模式難以驅動高素質人才創造高價值。

三、電力行業人力資源管理的新策略

（一）定期優化組織結構和盤點人才

在內外部環境分析、戰略解碼基礎上進行人力資源現狀盤點，重點優化組織結構、進行人才盤點。其中，優化組織結構的目的在于結合電力企業結構特征從人力資源配置角度分解戰略目標，優化工作包括管理層次、管理幅度、權責、部門、流程等維度。人才盤點的目的在于評估人力資源現狀、判斷人才隊伍數量、結構、質量的優化方向，以及組織效能的提升空間。重點工作包括分析人才結構特征，組織效能，人工效率、成本、人才質量和流動性等維度。通過盤點工作，可以幫助企業摸清內部人力資源情況，同時對標外部人力資源情況，制定人才招聘策略吸納和優化人才隊伍，以此發揮人力資源最大效能，實現人力資源價值向人力資本價值的飛躍。

（二）采用“2S2D”技能人才培養模式

結合電力行業“專精特新”人才需求和“高潛”員工職業發展訴求，提出“2S2D”培養模式，即雙課堂（理論課堂和崗位課堂）、雙結合（培養和評價）、定向（固定發展方向）、定位（明確崗位職責），以產教融合方式，建立激勵機制，鼓勵企業開展新型學徒培訓。該模式具有極強的可操作性，通過企業、高校和政府三方合作，加速實現高素質企業技能人才隊伍的建設目標。從技能培養角度看，理論和實踐雙線程教學可以幫助員工運用理論知識解決實際難題，甚至在實踐工作中創新理論知識，實現理論與實踐的結合。從人才培養角度看，在培養過程中定期實行考核評價可以助力員工根據職業發展通道明確各階段的工作職責，有利于員工開展自我管理，從而加速提升工作能力。

（三）優化薪酬制度，突出績效工資

薪酬管理是企業核心競爭力的體現，在原有薪酬水平保持不變的情況下重視績效工資，設置多元化績效激勵機制。有難度和吸引力的績效工資，一方面從物質和精神兩層面對員工進行引導，充分激發工作積極性、主動性和創新性；另一方面對于提高工作效率和企業效益，推動可持續發展，有著極其重要的作用。在機制設計時，政策制定者應從頂層設計出發、逐級進行目標分解，在企業戰略、經營目標基礎上結合部門職責和崗位內容，設計具有部門個性的績效工資項目。例如，對企業重點員工，包括研發人員、市場人員等能夠為企業創造高價值和直接利潤的員工，設置研發獎和創收發展獎等。